Enterprise Management, la risposta più adatta alla sfida del cambiamento nelle imprese editoriali

L’industria editoriale è
investita da un rapido e significativo cambiamento, del quale la cosiddetta
“convergenza digitale” costituisce l’aspetto più significativo. Ai
tradizionali prodotti stampati si affiancano sempre più spesso prodotti
elettronici complementari o alternativi: siti Web, CD-Rom, inserti,
iniziative speciali e così via.
Aliare il proprio core business è diventato dunque per le aziende
editoriali un imperativo irrinunciabile: per rimanere competitivi sul
mercato occorre puntare su una rosa sempre più ampia di prodotti e servizi
informativi, in grado di soddisfare nicchie di mercato sempre più
specifiche ed esigenti.
Ne consegue una crescente necessità di pianificazione e di gestione
integrata delle aziende editoriali, al fine di valutare correttamente le
risorse disponibili ed i costi connessi ad una data iniziativa, per
realizzare di conseguenza il più corretto approccio strategico ed
operativo.
In questa ottica, i tradizionali sistemi amministrativi e gestionali
assumono nuove e più importanti funzioni: non più soltanto un mero
strumento di registrazione contabile e di controllo del budget, ma anche un
indispensabile supporto per la definizione di strategie editoriali, per il
lancio di nuovi prodotti, per la simulazione di scenari di mercato, per la
migliore definizione del mix di prodotti e servizi da offrire.
Assai significativa è a tal riguardo l’esperienza del gruppo editoriale
facente capo alla famiglia Amodei, che a partire dal suo nucleo
tradizionale – il quotidiano sportivo Corriere dello Sport-Stadio e la
società tipografica STEC – ha realizzato negli ultimi anni una
significativa serie di acquisizioni, come il quotidiano Tuttosport e il
settimanale Guerin Sportivo. Non è certo casuale il fatto che, in
coincidenza con questa fase di espansione, il gruppo abbia deciso di
dotarsi di un nuovo sistema gestionale Sap R/3, i cui primi moduli sono
entrati in funzione lo scorso 1 gennaio, mentre il completamento
dell’installazione è previsto entro la fine dell’anno.
Domenico Tudini, vice direttore generale dell’Editoriale Corriere dello
Sport e coordinatore del progetto di implementazione del nuovo sistema, ha
accettato di rispondere ad alcune domande di TecnoMedia.

Dottor Tudini, può fornirci una “fotografia” del gruppo editoriale Corriere
dello Sport?
Il nucleo del gruppo è costituito dall’Editoriale Corriere dello Sport di
Roma, editore del Corriere dello Sport-Stadio, e dalla STEC, Società
Tipografica Editrice Capitolina, che nei suoi stabilimenti di Roma effettua
la composizione e stampa dei quotidiani La Repubblica e Corriere dello
Sport-Stadio e la stampa in teletrasmissione delle copie del quotidiano
Avvenire destinate alla diffusione nel centro-sud Italia.
Negli ultimi anni il gruppo ha ampliato la propria attività nel settore
dell’editoria sportiva: dapprima è stata acquisita la Conti Editore,
editrice del Guerin Sportivo, il primo settimanale sportivo italiano, e con
essa la Poligrafici Il Borgo, dove la rivista viene stampata; più
recentemente, è stata rilevata la Nuova Editoriale Sportiva, editrice del
quotidiano Tuttosport.
Il bilancio consolidato del Corriere dello Sport non comprende tutte le
società operative; ogni società operativa è formalmente e sostanzialmente
autonoma, anche se poi tutte fanno capo allo stesso soggetto economico; in
assenza di bilanci consolidati, è difficile poter dare dati complessivi:
stiamo parlando comunque di una realtà con alcune centinaia di miliardi di
fatturato e con circa ottocento dipendenti.

Il progetto di introduzione del nuovo sistema riguarda tutte le società del
gruppo?
Certamente, anzi con l’ampliamento delle attività gestite, e la conseguente
esigenza di tenere sotto controllo e di coordinare realtà e prodotti
editoriali editoriali con abitudini e culture aziendali differenti, è stata
una delle motivazioni più forti ad investire in un nuovo sistema gestionale.

In che misura il sistema informativo precedente risultava inadeguato
rispetto alle nuove esigenze ?
La prima carenza consisteva nel fatto che non si trattava di un sistema,
bensì di una molteplicità di sistemi. Ogni società aveva un suo sistema
dipartimentale, per esempio sistemi Ibm AS/400 con software ACG, ed altri
moduli software per applicazioni specifiche: fatturazione, controllo, e
così via. L’attività di reporting veniva realizzata con strumenti classici
di office automation, come fogli elettronici e annesse applicazioni per
grafici.

Tante “isole informative”, insomma…
Per l’appunto, e non sempre ben collegate tra loro. In effetti i problemi
che ci poneva questa infrastruttura informativa a “macchie di leopardo”
erano di duplice natura. Da un lato avevamo l’esigenza di tenere in qualche
modo allineati i vari sistemi informativi, dal punto di vista tecnologico e
dell’aggiornamento dei dati. Ciò naturalmente comportava un significativo
dispendio in termini sia di risorse umane che di denaro: upgrade hardware e
software, compatibilità tra sistemi, trasmigrazioni di dati, gateway tra
applicativi, e così via. Per non dire del rischio, sempre presente in una
organizzazione di questo tipo, di utilizzare dati non corretti o poco
aggiornati.

E il secondo problema?
Così come era andata configurandosi, questa infrastruttura informativa
riusciva soltanto a registrare e non a governare l’attività del gruppo, che
era invece ciò di cui noi avevamo bisogno: uno strumento per la
pianificazione ed il monitoraggio costante di tutto il ciclo produttivo.

Da un sistema amministrativo ad un supporto decisionale…
Esatto. Ciò che ci interessava era soprattutto la prospettiva di utilizzo
del sistema gestionale: volevamo passare da una organizzazione “a imbuto”,
nella quale i dati affluivano e venivano assemblati con un approccio
funzionale e dipartimentato – bilanci, report di controllo, giacenze di
magazzino, etc. – ad una organizzazione “a scacchiera”, nella quale fosse
possibile impostare e monitorare le attività in ogni momento, verificare
ipotesi e scenari, e dove le diverse funzioni aziendali discendessero da
una gestione unitaria, end-to-end, del ciclo produttivo aziendale.
Così come è avvenuto per i software di impaginazione elettronica col
passaggio dai sistemi di paste-up elettronico ai sistemi di progettazione e
gestione digitale della pagina, si trattava di passare da un sistema batch
ad un sistema in tempo reale, da un insieme di sottosistemi di assemblaggio
e compattazione dei dati ad uno strumento di gestione integrata
dell’azienda del quale le singole funzioni costituissero altrettanti output
strettamente integrati tra loro.

Quali specifiche tecniche e funzionali avete definito per la scelta del
nuovo sistema?
La risposta è in un certo senso implicita nelle premesse che ho appena
delineato. Le priorità che ci siamo posti erano essenzialmente tre: in
primo luogo, volevamo un sistema facilmente integrato ed integrabile, in
grado di affrontare le complesse problematiche aziendali attuali e pronto
ad adeguarsi alle nuove esigenze di un gruppo editoriale molto dinamico.
Sotto questo aspetto, per noi era assolutamente cruciale che il sistema
utilizzasse un unico database, dal quale estrarre di volta in volta i dati
occorrenti per applicazioni specifiche: in questo modo si eliminava alla
radice il rischio di utilizzare dati non aggiornati o non correttamente
configurati.
La seconda priorità era di tipo organizzativo, legata dunque soprattutto ad
un cambiamento interno delle modalità operative: dovevamo abituarci a
passare da un approccio funzionale e dipartimentale ad un approccio
integrato. Occorreva quindi cominciare a ragionare “trasversalmente”, non
più per funzioni ma per processi aziendali.
La terza esigenza era quella di eliminare le procedure ed i sistemi non
allineati da un punto di vista tecnologico, e di andare verso un sistema
aperto, integrato, con architettura client-server.

Cosa ha determinato la scelta della soluzione Sap?
Anzitutto il sistema R/3 corrispondeva perfettamente alle nostre
aspettative: è aperto, integrabile ed espandibile con moduli diversi a
seconda delle necessità e delle scelte aziendali, parte da una
considerazione globale dei processi aziendali e non da un assemblaggio di
funzioni dipartimentali, utilizza architettura client-server e tecnologie
state-of-the- art.
Ciò che però ci ha maggiormente convinti dell’offerta di Sap è stato il
loro approccio, poco commerciale e molto “consulenziale”, per così dire. In
altre parole, Sap e gli altri partner del progetto (Ernst & Young, Sun
Microsystems, Progres 2) ci hanno aiutati ed assecondati in quel processo
di riorganizzazione e ripensamento delle procedure interne che noi
avvertivamo come essenziale e prioritario rispetto alla semplice
sostituzione dell’infrastruttura informativa, problema in sè squisitamente
tecnologico e, in quanto tale, tale da non rappresentare un impatto
significativo sull’organizzazione aziendale complessiva. Il problema era
che queste tecnologie dovevano poi essere manovrate da uomini che avrebbero
dovuto abituarsi a lavorare in modo diverso dal passato, con tutti gli
inevitabili stress che comporta il cambiamento di abitudini e procedure
consolidate. Ecco, in questo processo di ripensamento dell’organizzazione e
delle procedure l’aiuto di Sap e delle società di consulenza che ci hanno
affiancato è stato molto significativo.
Altra considerazione che ha fatto pendere la bilancia a favore di questa
soluzione è stato il costante confronto con le aziende condotto da Sap
all’interno dei suoi gruppi di lavoro. La possibilità di entrare in qualche
modo a far parte di un “club” di aziende che costantemente mettono a
confronto i propri modelli organizzativi per selezionare le migliori
procedure possibili è stata per noi una ulteriore motivazione alla scelta
di Sap.

Che peso ha avuto l’impatto della conversione all’euro e del “millennium
bug” nella vostra decisione di implementare un nuovo sistema gestionale?
L’impatto è stato limitato dal punto di vista decisionale; voglio dire, non
abbiamo deciso di passare ad un nuovo sistema a causa di questi fattori,
anche se soprattutto il problema della conversione all’euro ci avrebbe
creato, con l’infrastruttura informativa precedente, non pochi problemi di
allineamento di tutti i sottosistemi utilizzati. Piuttosto, la
consapevolezza di questi due passaggi epocali ha influenzato i tempi della
nostra decisione: già sapevamo di dover fare questo salto, ma questi due
fattori ci hanno convinto a farlo alla svelta.

Quali sono stati i tempi del progetto?
Il progetto è partito il 1 luglio 1998, e prevediamo di completare il tutto
entro il 31 dicembre del 1999. L’installazione è stata suddivisa in tre
fasi: la prima, avviata nel luglio 1998 e completata il 31 dicembre 1998, è
consistita nella definizione della situazione esistente, nella creazione
dell’infrastruttura tecnologica, e nell’installazione dei moduli FI
(Amministrazione e Finanza) e CO (Controllo) per l’Editoriale Corriere
dello Sport e per le altre società editrici. Questi moduli sono già
operativi ed hanno già cominciato a produrre i risultati che ci aspettavamo
da essi.
Il 1 aprile 1999 parte la seconda fase, che prevede l’installazione dei
moduli AM (Gestione Cespiti) e MM (Gestione magazzino e ciclo passivo) per
tutte le società del gruppo. La durata prevista per questa seconda fase è
di sei mesi, pertanto questi moduli entreranno a regime il 1 ottobre 1999.
Anche la terza fase dell’installazione partirà il primo aprile, e
consisterà nell’estensione dei moduli FI e CO alle società tipografiche del
gruppo, STEC e Poligrafici Il Borgo. Questa fase è destinata a concludersi
entro la fine dell’anno.
Il prossimo giugno partirà infine l’implementazione del modulo EC (Enterprise Controlling) che, una volta completata, metterà a nostra disposizione un
potente strumento per il controllo di budget e per la pianificazione
strategica a livello dell’intero gruppo editoriale.

Come mai non avete pensato di utilizzare i moduli specificamente disegnati
da Sap per l’industria dei media?
In realtà stiamo valutando la soluzione verticale di Sap per i media, della
quale ci interessa soprattutto il modulo cosiddetto IS-M/SD, relativo cioè
alla gestione della distribuzione e degli abbonamenti. Per quanto riguarda
il modulo IS-M/AM, relativo alla gestione della pubblicità, non prevediamo
per il momento di utilizzarlo, dal momento che le nostre società editrici,
come è prassi in Italia, affidano la vendita degli spazi pubblicitari a
società concessionarie.
C’è un altro modulo della soluzione Sap che per il momento non prevediamo
di utilizzare, ed è quello cosiddetto HR, relativo alla gestione delle
risorse umane. La ragione di questa scelta non risiede in qualche
deficienza dell’applicativo, ma nella volontà di non sovraccaricare la
nostra organizzazione, già sufficientemente stressata da tutti i
cambiamenti sopra descritti.
Non escludiamo comunque, in futuro, di poter adottare nuovi strumenti di
gestione e controllo per questa area che nelle aziende editoriali, come
tutti sanno, è tra le più delicate, stante la necessità di dover gestire
diversi contratti collettivi all’interno degli stessi ambienti di lavoro e,
soprattutto, stante il fatto che il costo del lavoro incide in misura
ragguardevole – più del 33% secondo le elaborazioni effettuate da FIEG sui
bilanci di 63 imprese editrici di quotidiani – sul totale dei costi
operativi delle imprese editoriali.

A questo proposito: quali difficoltà state incontrando nel passaggio dal
vecchio al nuovo sistema?
Da un punto di vista meramente tecnologico, non ci sono stati problemi
rilevanti: d’altra parte le aziende editoriali moderne sono già altamente
informatizzate e quindi provviste di quella infrastruttura di base
necessaria per l’inserimento di un sistema gestionale come quello che
stiamo mettendo in opera. A livello di networking, per esempio, non è stato
necessario alcun intervento sulla portata del sistema di cablatura
attualmente installato, quello per intendersi che supporta le applicazioni
editoriali.
Dal punto di vista organizzativo, invece, la maggiore criticità è
risultata essere l’intervento sulle risorse umane. La “filosofia” operativa
del nuovo sistema, infatti, conferisce una importanza assai maggiore che
non in passato sull’osservanza delle procedure operative prestabilite.
D’altronde, l’utilizzo di un’unica base di dati per tutte le applicazioni
aziendali richiede la certezza che i dati immessi siano corretti e
correttamente inputati. Possiamo quindi dire che, nella nostra ancora
parziale esperienza, occorre un significativo sforzo iniziale nella
formazione del personale, che viene in seguito ripagata da una migliore
“fluidità” delle procedure complessive.
Altro elemento critico, sempre sul versante organizzativo, è stata
l’esigenza di realizzare il progetto in tempi molto contenuti: sei mesi per
l’entrata in produzione dei primi moduli di amministrazione, finanza e
controllo, un anno e mezzo per il completamento dell’installazione. Il
nostro gruppo infatti, viste le sue dimensioni, non poteva permettersi di
distaccare una “task force” di personale alla definizione e realizzazione
di una nuova infrastruttura informativa.
I dipendenti e gli stessi manager hanno dovuto dividersi tra lo sviluppo
del nuovo progetto e la continuità operativa sui vecchi sistemi gestionali:
da qui l’esigenza di trovare un compromesso sui tempi – non troppo brevi
per non sovraccaricare di novità le persone, né troppo lunghi per evitare
eccessive dispersioni – e la scelta di condurre la transizione per blocchi,
concentrandoci cioè, di volta in volta, su singole aree operative, in modo
da dare a tutti tempo sufficiente per “digerire” le novità.

Come è configurato il sistema dal punto di vista tecnologico?
Il sistema è strutturato su tre livelli logici: Database Server,
Application Server, Client. Nella nostra configurazione, i primi due
livelli logici – database e applicazioni – sono confluiti in un unico
supporto fisico, per l’esattezza una coppia di server Sun Microsystems in
configurazione HA (High Availability), con sistema operativo Unix Solaris e
database Informix. I client – comuni PC in ambiente Windows 95 – sono circa
settanta, suddivisi tra le sedi di Roma (Editoriale Corriere dello Sport,
STEC), Bologna (Conti Editore, Poligrafici il Borgo) e Torino (Nuova
Editoriale Sportiva), e sono collegati ai server in modalità Tcp/Ip.

Siete già in grado di quantificare il ritorno dell’investimento?
Il progetto è appena all’inizio, pertanto è ancora difficile poter
quantificare la diminuzione dei costi intervenuta a seguito dell’utilizzo
del nuovo sistema. Stiamo già avvertendo un sensibile progresso – in
termini di tempo e di risorse impiegate – legato alla razionalizzazione
dell’infrastruttura tecnologica: tutti i costi legati in precedenza allo
sforzo di tenere tecnologicamente allineati tutti i vari sottosistemi
gestionali sono stati infatti sostituiti da un unico canone di manutenzione
hardware e software.
Per quanto riguarda i “risparmi” legati alle nuove procedure, va detto che
spesso i maggiori costi di una organizzazione dispersiva o poco efficiente
sono nascosti e quindi difficilmente circoscrivibili. La nostra priorità,
comunque, non era quella di risparmiare in senso stretto, bensì di poter
disporre di un efficiente strumento di governo dell’azienda. I ritorni che
ci attendiamo, dunque, non sono legati per esempio alla riduzione degli
addetti amministrativi, quanto piuttosto ad una più razionale gestione
delle risorse, per esempio il magazzino delle materie prime. Ma, ripeto,
per avere dati più precisi dovremo attendere il completamento del progetto.

Quali conclusioni si sente di trarre dall’esperienza compiuta sino ad oggi
dal vostro gruppo editoriale?
La prima cosa che mi preme sottolineare è che la decisione stessa di
investire in un nuovo sistema gestionale è di per sè un generatore di
efficienza, indipendentemente dalla specifica soluzione selezionata. Quando
si va infatti a rivedere le proprie procedure allo scopo di definire il
layout del nuovo sistema informativo, ci si accorge di tutte quelle
contraddizioni ed incongruenze, che nella routine quotidiana rimangono il
più delle volte nascoste, e che sono state generate dall’affastellarsi, nel
corso del tempo, di una molteplice serie di applicazioni dedicate a
specifiche funzioni e non coordinate da un disegno strategico comune.
In secondo luogo, la nostra esperienza ci ha indicato come la comune
convinzione secondo la quale l’installazione di sistemi di Enterprise
Resource Planning quali quello che abbiamo scelto richiederebbero tempi
lunghissimi, di tre anni o più, non sia altro che un luogo comune privo di
fondamento.
Altro luogo comune è quello secondo il quale sistemi di questo tipo
sarebbero adatti soltanto ad aziende di grandi dimensioni. Io ritengo che i
tradizionali indicatori economici – fatturato, numero di addetti – non
siano i più adatti per decidere se una azienda abbia o meno bisogno di un
sistema gestionale di questo tipo. Più importante, a mio giudizio, tenere
conto del valore aggiunto che una azienda conferisce ai propri prodotti e
servizi, della diversificazione produttiva, delle sinergie che si vogliono
realizzare.
Sotto questo aspetto – e questa è forse la conclusione più importante che
possiamo trarre dall’esperienza sin qui compiuta – le aziende editoriali
sono certamente tra quelle che potranno trarre il maggiore giovamento
dall’utilizzo di efficienti sistemi di Enterprise Resource Planning.
La possibilità di utilizzare l’informazione digitale per una varietà di
supporti alternativi o complementari rispetto alla carta stampata allarga
infatti in maniera significativa le opportunità di business per le imprese
che elaborano informazione, ma nello stesso tempo le costringono a rivedere
la propria organizzazione, a spostare l’attenzione dal prodotto al
servizio, ad elaborare nuove strategie di mercato e, di conseguenza, a
riverificare volta per volta le risorse disponibili, i costi, i margini di
profitto connessi ad ogni possibile alternativa.
La sfida nella quale noi abbiamo deciso di impegnarci è quella di governare
questa transizione, di integrare i processi di produzione con i processi
gestionali, di metterci nelle condizioni di monitorare e gestire con
efficienza l’intera catena del valore collegata al nostro ciclo produttivo,
e non soltanto alcuni suoi segmenti.