Verso una redazione "Tuttimedia"

1 Novembre 1998

La nostra industria Ã¨ innamorata della metafora della ricerca del Sacro Graal, la leggendaria coppa di Cristo dotata di rivoluzionari poteri che guariscono ogni malanno. L’immagine viene riportata regolarmente quando si parla di tecnologie editoriali. Pochi anni fa infatti, un nuovo archivio digitale, in grado di effettuare ricerche su ritagli cartacei, veniva chiamato talmente spesso Sacro Graal che mi venne da pensare che i suoi produttori avrebbero potuto brevettare questo nome. Ora i managers editoriali dei giornali di tutto il mondo sono loro stessi alla ricerca del proprio Graal: una sicura ed indolore integrazione di TV, radio, Web e altri mezzi elettronici nei loro tradizionali flussi di lavoro orientati verso la stampa. Essi sono alla ricerca di una redazione in grado di alimentare ogni tipo di mass medium, e sostengono sia giunta l’ora per i giornali di investire su questa convergenza. Vedono una redazione multimediale con giornalisti qualificati che sia piÃ¹ efficiente, piÃ¹ facile da gestire ed infine meno costosa di quanto lo sarebbe se le operazioni editoriali fossero separate per ogni mezzo. Non passa una settimana in cui io non riceva almeno un quesito da un componente IFRA riguardante chi avesse giÃ compiuto questa trasformazione per poterla copiare. Sfortunatamente non sono ancora in grado di offrire a questi ricercatori una versione completa di Sacro Graal editoriale. Alcuni giornali qua e lÃ hanno intrapreso iniziative come l’inserimento di telecamere nel mezzo della redazione, i responsabili dei siti Web partecipano giornalmente agli incontri per la discussione delle notizie con lo staff editoriale, ai reporter Ã¨ richiesto di scrivere differenti versioni di un articolo da utilizzare su mezzi stampati e non. La totale assimilazione tra giornalismo stampato ed elettronico Ã¨ ancora, nella migliore delle ipotesi, in corso d’opera. CiÃ² Ã¨ molto interessante poichÃ© la ricerca di una redazione dotata di ogni mezzo viene inseguita da tutti. Secondo gli esperti di pubblicazioni in rete, meno di un anno fa il tentativo di combinare giornalismo stampato ed elettronico sotto un unico tetto era pura follia e denotava scarsa comprensione dei nuovi mezzi a disposizione. Oggi capita invece spesso che i quotidiani che collocano i giornalisti delle edizioni Web in una redazione separata sono rimproverati per averli esiliati in un ghetto on-line. Cosa Ã¨ cambiato? Dotate di ulteriore esperienza, le redazioni tradizionali e quelle delle edizioni Web sembrano aver sviluppato una maggiore consapevolezza di forze e debolezze proprie e altrui. Esistono quindi meno persone che pensano ancora che i giornali on-line metteranno i giornali stampati fuori gioco. I giornalisti elettronici stanno oggi piÃ¹ tranquilli nel loro reame e sono quindi meno preoccupati dell’influenza delle tradizioni della stampa. Superata la paranoia, possiamo osservare come in molti casi carta stampata ed edizioni on line possano accomunare sforzi, risorse e persino persone. Dove andremo a finire? Dobbiamo ancora tentare di seguire il modello "una unica redazione per tutti i media"? PuÃ² un giornalista divenire abbastanza qualificato da essere in grado di produrre stampa, video, audio, e contenuto grafico della migliore qualitÃ ? In che modo tutte le altre tecnologie emergenti – come lavoro di gruppo a distanza, comunicazione mobile, Intranet, gestione digitale dell’attivitÃ – sono destinate a modificare il modo in cui una redazione Ã¨ costruita e gestita? Esiste un sacro Graal dell’organizzazione editoriale che tutte le redazioni debbano adottare in questo nuovo ambiente editoriale completamente digitale e multimediale? La mia risposta a quest’ultima domanda Ã¨: probabilmente no. Le redazioni non sono adattabili ad ogni esigenza, anche se la loro struttura ed organizzazione puÃ² essere modificata per meglio adattarsi alle esigenze dei nuovi media e dei segmenti di utenti che li utilizzano. Il Giornale Ã¨ morto. Lunga vita al giornale! Dopo almeno un lustro trascorso brancolando nel buio tra Internet, Generazione X, tv digitale con 500 canali, applicazioni informative, villaggio globale, Ã¨ praticamente scontata la conclusione che il futuro dei giornali stia nell’evitare che la distribuzione di notizie e pubblicitÃ venga confinata al solo mezzo stampato. C’Ã¨ ancora incertezza su come andrÃ a finire. Sembra perÃ² certo che il giornale di successo trasmetterÃ contenuto editoriale e pubblicitario attraverso una combinazione di mezzi che l’utente richiede: stampa, sito Web, fax, email, edicole elettroniche nei centri commerciali, audiotext, cercapersone, telefono satellitare, TV interattiva, CD-ROM, personale digital assistant e tutto ciÃ² che la scienza ci sta apportando. Il giornale di successo raccoglierÃ , creerÃ e manterrÃ il proprio contenuto in modo da renderlo indipendente da un particolare prodotto, pronto per essere raccolto, manipolato ed estratto da sistemi di produzione altamente automatizzati verso una ampia gamma di mezzi di comunicazione. Il giornale di successo avrÃ alle sue dipendenze un mix di giornalisti e di specialisti pubblicitari che gli permetteranno di operare in un ambiente ad elevata tecnologia, caratterizzato dal lavoro di gruppo, dove potranno integrare tutti i media a loro disposizione in un unico, ininterrotto, autorevole ed imponente flusso di informazioni. Il giornale di successo adotterÃ sofisticati metodi per capire come il pubblico preferirÃ immergersi nel suo continuo flusso di informazioni per avere determinati articoli e promozioni pubblicitarie, in modo che gli sforzi per la copertura giornalistica degli eventi e le prioritÃ di produzione possano essere definiti in tempo reale per massimizzarne l’efficacia e minimizzare il costo di questo approccio multimediale. Comunque, poche sono in tutto il mondo le redazioni che si sono giÃ indirizzate verso questo futuro. Esse continuano a rinchiudere il proprio contenuto in sistemi di produzione e formati di file orientati verso la stampa. Il personale Ã¨ ancora organizzato in linee di montaggio per comporre il layout di pagina giornaliero. Si continua a gettare via informazioni come se fossero risorse rinnovabili o solo un sottoprodotto di ciÃ² che viene fatto abitualmente. I giornalisti sembrano aspettare qualcosa che dia il via ufficialmente alla "new age" dei giornali. Molti pensano di evolvere gradualmente verso questo traguardo. Altri mi hanno detto di essere in attesa della preconizzata "convergenza" che sta per arrivare. Mi dispiace, ma ogni giornalista che aspetta l’autobus della convergenza ha sbagliato fermata ed Ã¨ destinato a rimanere appiedato. La convergenza riguarda i gadgets, come la combinazione di PC e TV, oppure l’economia, con le fusioni e le acquisizioni di societÃ di media. In ogni caso la convergenza non riguarda le notizie. Infatti il business delle notizie sta andando esattamente nella direzione opposta: divergenza, frammentazione. Il pubblico cerca dovunque notizie e informazione, si sta abituando al fatto di potersi procurare, generalmente gratis, ciÃ² che vuole, quando vuole, dove vuole. Siamo insomma a quella che alcuni chiamano "l’era dell’accesso". CiÃ² renderÃ il nostro lavoro molto piÃ¹ difficile e stimolante: dovremo competere con molti altri fornitori di informazione su una piÃ¹ ampia gamma di mass media per ritagliarci fettine sempre piÃ¹ sottili dell’interesse del pubblico. Quando tutte queste fettine saranno state sommate, il risultato sarÃ un business di successo. Al contrario, fino ad oggi abbiamo avuto a che fare solo con la carta stampata e con grandi masse indifferenziate di lettori, con assoluto controllo sui canali di distribuzione e con alti margini di profitto. Nessuna convergenza per le redazioni Dopo aver trascorso diversi anni lavorando con molti giornali nel mondo che stanno tentando di anticipare il futuro del giornalismo, mi sto rendendo conto di come non ci sia nessun percorso evolutivo possibile dall’editoria su carta stampata all’editoria multimediale. Certo, questo nuovo business si basa sulla nostra forza, ci permette di capitalizzare il nostro marchio, la nostra buona reputazione, la nostra etica giornalistica. C’Ã¨ perÃ² da mettere in piedi un nuovo modello di business, che richiede nuova tecnologia, nuove capacitÃ , un nuovo approccio e una diversa mentalitÃ . Non si tratta di un normale viaggio, ma piuttosto di un teletrasporto. Non Ã¨ una operazione di prolungamento della vita, ma piuttosto una reincarnazione. Forse Ã¨ tempo di divenire pragmatici e di dichiarare semplicemente: il giornale Ã¨ morto. Lunga vita al giornale. Forse Ã¨ giunto il momento per il direttore del giornale o per l’editore di andare in redazione o in consiglio di amministrazione e dire: "Oggi come oggi la nostra esistenza non Ã¨ scandita dall’avvio e dall’arresto delle rotative, o dal riempimento di spazi sulla carta. La nostra sopravvivenza si basa sull’informazione. Dobbiamo raccoglierla, dare ad essa valore aggiunto, archiviarla, e – naturalmente – pubblicarla, in molti modi diversi. La stampa continuerÃ ad essere il nostro prodotto primario per molto tempo ancora, dal momento che Ã¨ efficace, familiare, popolare, e perchÃ© siamo bravi a farla. Non saremo perÃ² controllati o ingabbiati da questa forma di comunicazione. Il giornale Ã¨ un’istituzione, non una camicia di forza. Modificheremo il prodotto stampato di concerto con il variare delle esigenze dei nostri lettori, e nello stesso tempo ci riserveremo il diritto di pubblicare con ogni altro mezzo per il quale il pubblico possa apprezzare la nostra competenza, i nostri contenuti, la nostra esperienza. Nelle nostre operazioni editoriali faremo tutto il possibile per accrescere e preservare il valore delle nostre risorse informative, in modo che esse possano continuare ad essere utili a noi e ai nostri lettori." Dopo aver fatto questa dichiarazione, diverrÃ naturale trasportare nuovi mobili nella redazione. Di seguito, ecco alcuni suggerimenti per una radicale ristrutturazione delle operazioni editoriali a supporto del giornale del XXI secolo. Assumere un Chief Editorial Information Officer. Non Ã¨ una coincidenza che questa figura manageriale, che potremmo definire come "Responsabile Informativo", sia assimilabile a quella di manager di alta fascia in molte altre industrie. Infatti, un giornale dovrebbe considerare la possibilitÃ di recarsi presso una banca o una linea aerea o un’altra societÃ information-intensive per tentare di ingaggiare il responsabile informativo. Avendo appena dichiarato che l’informazione Ã¨ il fondamento su cui il nostro business prospererÃ , dobbiamo portare nella nostra organizzazione editoriale managers con questo tipo di esperienza, per assicurare una corretta gestione delle molteplici, destrutturate e spesso caotiche forme di informazione con cui le nostre redazioni lavorano. Nel creare e riempire questa posizione noi non stiamo cercando un super-tecnologo, anche se il Responsabile Informativo dovrÃ controllare networks redazionali, data base e supporti tecnici dello staff. Oserei dire che un background giornalistico non Ã¨ un requisito necessario per questo incarico, sebbene il Responsabile Informativo sarÃ profondamente coinvolto in operazioni editoriali giornaliere. Quello che il giornale deve cercare Ã¨ qualcuno che enfatizzi il ruolo dell’informazione come primaria risorsa editoriale, qualcuno che capisca che il valore di questa risorsa Ã¨ strettamente correlato a come essa viene raccolta, immagazzinata e distribuita nella redazione. Il Responsabile Informativo dovrÃ considerare la gestione redazionale dell’informazione nella sua totalitÃ , dal telefono alla posta, dai files digitati dai reporters fino alle ricerche fatte a supporto di una inchiesta, sino alla semplicitÃ con la quale lo staff redazionale potrÃ effettuare ricerche nell’archivio e su Internet. La missione del Responsabile Informativo sarÃ quella di assicurare che a nessun dato, documento, file o dischetto che entri nella redazione sia consentito di scivolare via senza che l’informazione in esso contenuta venga digitata e cumulata alla base di conoscenza editoriale pre-esistente. Sotto la guida del Responsabile Informativo il giornale costruirÃ banche dati di informazioni con riferimenti incrociati, che potranno supportare direttamente la copertura giornalistica degli eventi e potranno essere automaticamente utilizzate per l’output su molteplici piattaforme media. Secondo Thomas Malone, condirettore del gruppo di ricerca del MIT sulla riorganizzazione aziendale nel XXI secolo, i Responsabili Informativi negli anni a venire si occuperanno molto piÃ¹ di organizzazione aziendale nel suo complesso che di organizzazione dei sistemi informativi in senso stretto, e daranno un forte contributo a ridisegnare l’operativitÃ delle aziende in maniera nuova e diversa rispetto all’attuale. "I migliori Responsabili Informativi – dice Malone – agiranno come promotori di nuovi sistemi organizzativi, non limitandosi ad eseguire gli ordini ricevuti dall’Amministratore Delegato o da altri manager di alto grado ma piuttosto indicando ad essi le opportunitÃ offerte dalle nuove tecnologie". CiÃ² sarÃ critico per le redazioni del XXI secolo, che dovranno costantemente riconfigurarsi, e poichÃ© il cambiamento Ã¨ costante e "le organizzazioni che si immaginano di risolvere la questione una volta per tutte sono in errore". (Intervista con Thomas Malone, "Just Thinking About Tomorrow", CIO Magazine, 15 Marzo 97). Mettere la redazione su una Intranet. I benefici tecnologici e organizzativi di una Intranet sono troppo numerosi per ignorarli, basandosi precisamente sulla flessibilitÃ richiesta dalla redazione del XXI secolo. Dal momento che le Intranet sono basate su formati file multipiattaforma, universalmente accessibili, e sui protocolli di comunicazione di Internet, l’integrazione digitale di tutti i sistemi editoriali redazionali diverrÃ automatica, abolendo il pesante e costoso fardello che ha intralciato i giornali lungo tutto l’ultimo quarto di questo secolo. Una informazione che passa per una Intranet Ã¨ essenzialmente indipendente da ogni database o formato file che potrebbe restringerne l’ambito di utilizzazione. Come risultato, un flusso di nuovi prodotti informativi puÃ² essere generato dall’informazione, focalizzato sul riconfezionamento e sul marketing piuttosto che sulla flessibilitÃ di produzione. Se i managers editoriali ponessero come requisito indispensabile che ogni tecnologia redazionale supporti l’accesso da e per Intranet, essi assicurerebbero il piÃ¹ grande e versatile flusso possibile per le loro risorse informative. Forse ancora piÃ¹ importante sarebbe che in questo modo essi si troverebbero a rimuovere automaticamente pressochÃ© tutti gli ostacoli a qualunque tipo di riorganizzazione editoriale che intendessero conseguire. Gran parte della tradizionale organizzazione gerarchica e le descrizioni monodimensionali di un lavoro che noi adottiamo oggi nella gestione del lavoro redazionale, discendono dalle difficoltÃ di mettere a parlare o a lavorare insieme tra loro le persone giuste al momento giusto. Una Intranet o un ambiente di lavoro di gruppo, combinati con tecnologie mobili come accesso remoto ai server, networking senza cavo e telefoni cellulari, possono rendere tempo e spazio di fatto irrilevanti nei rapporti di lavoro, e possono altresÃ¬ eliminare situazioni nelle quali l’utilizzo di importanti risorse – persone e informazioni – Ã¨ limitato dal fatto che queste risorse si trovano all’interno di un particolare desk o in una determinata stanza, solo perchÃ© in quella stanza si trova il loro telefono o il loro hard disk. Liberando questo flusso informativo, diventa di fatto inutile un intero livello di management redazionale, e cioÃ¨ quello il cui compito Ã¨ raccogliere informazioni per i decision-makers e distribuire informazioni ai redattori di livello inferiore. Questi due gruppi possono ora rapportarsi l’uno con l’altro direttamente. Diventa possibile creare un desk dinamico di redattori, fotografi e altri professionisti dell’informazione, che si sintonizzi "al volo" sulle esigenze di copertura degli eventi o su progetti speciali, senza limitazioni logistiche. Un desk che puÃ² essere velocemente smantellato per destinare ad altri scopi le risorse in esso contenute. Diviene inoltre possibile fare un miglior uso delle professionalitÃ disperse in redazione permettendo agli individui con maggiori capacitÃ di lavorare in vari gruppi allo stesso tempo. Con una Intranet che metta insieme la gente al lavoro senza riguardo per dove si trovi, un redattore puÃ² essere contemporaneamente un artista grafico e un fotografo puÃ² scrivere articoli. La scansione delle notizie Ã¨ dettata dalla pianificazione, non dai tempi di chiusura I tempi di chiusura connotano la gestione temporale del giornale, che Ã¨ fondamentale in una redazione tradizionale. La pianificazione Ã¨ caratterizzata invece dalla gestione delle risorse e dal coordinamento del personale, che sono ancora piÃ¹ importanti in una redazione multimediale, dove un flusso ininterrotto 24 ore su 24 di pubblicazioni elettroniche produce una serie infinita di tempi di chiusura. Ogni notizia deve essere considerata come un progetto assegnato ad un coordinatore, che mette assieme le competenze richieste per quel tipo di copertura informativa. Nel portare avanti questi progetti avrÃ certo importanza il fattore tempo, ma ancora piÃ¹ importante sarÃ la decisione su quali siano i prodotti informativi ai quali Ã¨ destinata questa notizia - una o piÃ¹ edizioni di stampa, fax, TV interattiva, Internet, etc. – e, di conseguenza, quali media debbano essere utilizzati per coprire l’evento - testi, foto, video, audio etc. Tali decisioni possono avere un impatto finanziario diretto sul giornale. PiÃ¹ sarÃ tempestiva la decisione sulla "strada verso il prodotto" per un determinato evento, maggiore sarÃ la possibilitÃ di ridurre i costi di produzione ed il tempo decisionale, e di poter riutilizzare i dati per altri media. Abbandonare lo schema delle "sezioni" Con il tradizionale sistema di scansione degli eventi, i giornalisti migliori vengono assegnati agli argomenti che si suppone siano di maggiore interesse per i lettori; piÃ¹ spesso, tuttavia, con questo sistema le notizie vengono incasellate lungo binari precostituiti, costringendo gli eventi all’interno di sezioni predefinite: interni, esteri, sport, e cosÃ¬ via. Per le operazioni di editoria multimediale Ã¨ richiesto un approccio molto piÃ¹ dinamico: occorre infatti cercare di far coincidere gli sforzi di copertura degli eventi con gli specifici interessi dei lettori, all’interno di prodotti informativi mirati, diffusi su una molteplice varietÃ di media. Immaginiamo lo sviluppo di una notizia come l’attivitÃ basilare di una redazione, realizzata da uno staff che individua costantemente tendenze, verifica l’importanza dei dati a disposizione, aggiorna costantemente il panorama informativo. Non appena Ã¨ stato sviluppato un motivo di interesse, il tema viene passato ad un gruppo di lavoro per l’attivitÃ di rÃ©portage e di copertura informativa. In questo modo, l’attivitÃ di raccolta dell’informazione avrebbe anche l’effetto di generare una notevole quantitÃ di informazioni che alimenterebbero la base conoscitiva della redazione. Ci sono molte altre innovazioni che potrei raccomandare. Quella che sarebbe appropriata per un giornale potrebbe non esserlo per altri. Ma il punto focale Ã¨ che nessuno di questi concetti funziona bene se gradualmente introdotto in un giornale prevalentemente orientato verso la stampa. Il cambiamento al quale le nostre redazioni si trovano di fronte Ã¨ cosÃ¬ radicale che il miglior modo per avere successo Ã¨ seguire il consiglio di una famosa marca di scarpe sportive: "Just do it". Â© 1997-1998 Kerry J. Northrup – IFRA Per ulteriori informazioni: IFRA, Washingtonplatz 1, D-64287 Darmstadt, Germany telefono: 0049 6151 7336; fax: 0049 6151 733800; e-mail: info@ifra.com. Http://www.ifra.com/

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